Cadenas, franquicias, nuevos servicios, adaptación a la realidad actual y previsión del futuro: estos fueron apenas algunos de los temas tratados en nuestra charla con Francisco Lavilla Pons, Jefe de Formación del Departamento de Recursos Humanos de Wella España. Una interesantísima entrevista que se convirtió, a lo largo de su desarrollo, en una verdadera clase de marketing aplicado a la peluquería.

—¿Cuál es el motivo de tu viaje a Sudamérica?

—Yo he venido aquí a implementar un proyecto de Wella Internacional. En su sede central –Darmstadt, al sur de Frankfurt-, hay un grupo de proyectos que se llaman BPS que son los “Best Practices Service” (las mejores prácticas de venta). ¿Con qué objetivo? Estandarizar sistemas formativos y de educación; de desarrollo del capital humano a nivel mundial en todas las Wella. Uno de los proyectos nás importantes de BPS es el concepto de “Train the trainners”, que es el entrenamiento de los entrenadores. El objetivo básico es que la formación del capital humano más importante que tiene Wella, que es el vendedor, sea lo más alta posible y que sea idéntica o muy parecida. Así es que reuniones como las que yo he tenido aquí, en Chile, posiblemente se tengan en Suecia, en Sudáfrica o en Tailanadia, para educar de la misma manera a los vendedores en todo el mundo. Evidentemente con cierta flexibilidad porque es imposible que los hábitos y las costumbres sean las mismas en todas partes.
El hilo conductor para todo el continente sudamericano es España. Sudamérica está dividida estructuralmente en dos partes: el Norte y el Sur; el objetivo de estas reuniones es responsabilizar en cada país a un equipo o a una persona, para que implemente el desarrollo de los contenidos definidos desde la empresa matriz en Darmstadt. En ese marco, visité primero Puerto Rico; estuve con el responsable, el director comercial de Wella Puerto Rico como interlocutor; luego, me fui a Venezuela, donde estuve con el responsable del equipo de peluquería. Después, fue le turno de Colombia, donde estuve con Alvaro Cadena, responsable comercial, y después me fui a México, donde trabajé con el equipo de México. En cada país me reúno con el director comercial, con los responsables de marketing, con los jefes de venta y responsables comerciales de segundo nivel y con el equipo de Frisseur Service que es el de educación para los peluqueros. Lo que les enseño es cómo transmitir los conocimientos que se necesitan. En cuanto a la zona sur, estuve en Argentina reunido con todo el equipo –donde estuvo también la gente de Uruguay y Paraguay—, y ahora estoy aquí, reunido con la gente de Bolivia y Chile.
Ahora me queda ir a Río de Janeiro para hacer exactamente lo mismo. Brasil ya de por sí tiene un vólumen de ventas tan importante que justifica que el tratamiento sea solamente para ellos.
Y ese es el objetivo primordial de mi visita a Sudamérica.

—¿Cómo es tu acercamiento previo a cada país?

—Antes de llegar a cada país, me informo de la situación del lugar, desde el punto de vista del negocio de Wella. Por ejemplo, la presentación de ayer fue un conjunto de tendencias y de situaciones reales que existen en España, y que, habitualmente, nosotros les ofrecemos a nuestros clientes allá. Esto, apoyado por una serie de investigaciones de mercado referente a la percepción y a los puntos de vista de nuestros clientes sobre la peluquería. El conjunto de cosas hace muy atractiva la información para los clientes. Además, también ofrecí una charla formativa motivacional con la fuerza de venta.

—Con respecto a una de tus charlas, uno de los puntos interesantes fue el concepto de que el negocio de las cadenas no sea tan grande, por el volumen que mostraste.

—Esos son datos de España. Los países de Europa en donde más incidencia tienen las cadenas son, básicamente, Francia, el Reino Unido y Alemania. En Italia las peluquerías son mucho más personalizadas.
En España las, cadenas que están emergiendo son cadenas que vienen, sobre todo, de Francia, del Reino Unido y un poco menos de Alemania.

—Creíamos que tenían una incidencia más grande…

—No. Un 4 % en el 92, y casi un 9 % en el 2003. Además, existen cadenas españolas que se van desarrollado con mucha fuerza: Espejos, Llongueras, y hay otras como Hoper o Marco Aldani que han crecido brutalmente en poco tiempo. Lo que ocurre en Francia y en el Reino Unido se ve a los pocos años en España y lo que se ve en España se ve a los pocos años en Sudamérica. Por eso es interesante que la gente vea que puede anticipar posibles reacciones a lo que pueda ocurrir en algún tiempo.

—También nos pareció interesante cuando hablaste del ordenamiento interno del salón. Llamó la atención la poca cantidad de sillones en proporción al espacio. Sacando las peluquerías tipo express, uno pone más sillones pensando que con eso va a facturar más.

—Sí, así es. Nosotros primero presentamos tres conceptos de negocios: un concepto de prestigio, un concepto barato y un concepto personalizado. Nosotros abogamos por un concepto personalizado del servicio que es lo que va a conseguir la fidelidad del cliente. Defendemos las peluquerías en las cuales el número de tocadores sea el necesario para el número de gente que necesitas. No tiene sentido tener más tocadores que gente, y en España la mano de obra es muy cara, realmente lo que cuesta es el capital humano. Muchas veces es mejor tener pocos tocadores muy bien servidos, con personal muy bien pagado y muy bien preparados, que tener muchos tocadores con poco capital donde existe una sobresaturación en los puestos productivos.
Eso no quiere dedir que todas las peluquerías deban tener pocos tocadores, ni mucho menos. Lo que nosotros presentamos son, simplemente, tendencias; que existan espacios abiertos y compartidos pero, a la vez, perfectamente identificados y separados. Que existan zonas personalizadas dentro de la peluquería: zonas de corte, de recepción, de reventa... Cuando vamos a una tienda, Zara, por ejemplo, que es un fenómeno, está en todo el mundo, vemos que tiene todo perfectamente separado y clasificado y, que no tienen barreras arquitectónicas, paredes que dividan la zona de caballeros y la de mujeres, sino simplemente una arcada que invita a que se pasee por toda la tienda. Así las necesidades se fomentan y también el consumo dentro de cada uno de estos sitios. Las tendencias de las peluquerías hay que buscarlas en los hoteles, en los grandes gimnasios, en los centros comerciales, en las grandes tiendas, donde los espacios están perfectamente identificados y personalizados. El objetivo es que cuando tú estés en la peluquería estés cómodo; que todo esté perfectamente coordinado, armonizado.

—Tienes que tener dos tipos de comodidades: la comodidad para el cliente y la comodidad para el profesional, si uno no está cómodo tampoco le puedes brindar comodidad al otro.

—Hoy en día tenemos que centrarnos en la comodidad del cliente, que es quien manda. El cliente es el que paga y el que exige. Es mucho más fácil educar a tus empleados que educar a tu cliente. Nunca se debe cometer el error de educar a un cliente. El cliente tiene una tendencia y la tendencia es moda; lo que tienes que hacer es adaptarte a la tendencia y educar a tu capital humano, a tu personal para que exprese el mismo servicio que el cliente demanda. Hay que buscar donde está la ola, pues ahí es donde voy a vender. No puedes esperar que la ola te llegue, pues si quieres vender paraguas en el desierto no te va a comprar nadie; tienes que ir a donde está la necesidad.

—Un salón no puede marcar tendencias.

—Exacto, tienes que seguir la tendencia.

—¿No hay relación entre bajar la cantidad de sillones y extender el horario del salón? Porque también los clientes han cambiado los hábitos de horarios...

—Sí. Hoy en día el efecto que hay que producir es adaptarse al cliente, a la realidad, a las necesidades del cliente. Lo realmente complicado en el mundo del marketing es generar necesidades; hay que detectarlas y sofocarlas. La necesidades de muchos de nosotros, cuando vamos a la peluquería, es una atención que sea rápida en el horario que realmente se demanda. Nosotros recomendamos que la peluquería se abra más tarde, que los horarios sean más flexibles, por un motivo: hay que centralizar los esfuerzos en los horarios que realmente sean necesarios. A veces, hay que prolongar la prestación de un servicio, porque la gente va a acudir a esa hora y lo que es ridículo es cuando viene la gente, cerrar la peluquería, hay que adaptarse. Del mismo modo, a veces, hay que abrirla más tarde porque a primera hora no hay demanda de servicio.

— ¿ Y el salón 24 horas?

—El salón 24 horas tiene un problema muy importante que es la personalización del servicio.
Necesitas mucho capital humano y muy bueno, entonces es una quimera, es algo muy complicado. Un servicio de 16, 18 horas puede tener sentido porque son dos turnos, pero más tiempo, lo veo complicado. Insisto: el gran problema es ser capaz de preservar la calidad del servicio durante tanto tiempo.

—Se hicieron unos experimentos en Argentina en el verano pasado, de peluquerías 24 hs, pero estaban dentro de un contexto de vacaciones donde la gente cambia el hábito horario.

— Totalmente de acuerdo, pero me estás hablando de algo estacional: el verano. Se me ocurren algunas zonas de Madrid, que están muy de moda ahora, donde podrían funcionar. Yo a Santiago no lo conozco, pero seguramente hay muchas zonas donde la actividad nocturna es mayor que la diurna. Esto redunda en que hay que buscar las oportunidades, las necesidades. Hay que ir a donde hay necesidades. Donde nos dicen que es una zona de oficina, abrir a la doce del mediodía y cerrar a las 22 hs no tiene ningún sentido, porque has perdido una gran oportunidad de recibir a la gente por la mañana y a partir de las seis de la tarde no hay nadie en esas zonas . Simplemente, hay que adaptarse al cliente y personalizar el trato, eso es simplemente la base del sentido que tiene el marketing actual (orientado al consumidor). No lanzar un producto y esperar generar una tremenda demanda por parte de tus clientes. Lo que hay que hacer es ir a buscar el cliente, analizar sus necesidades y ofrecerles el mejor servicio.

—Un tema interesante es la reventa de productos. Lo que mostraste son índices muy bajos, pero hay un choque entre la cultura del artista y la del vendedor...

—Mira, has tocado un tema que es la reventa en el mundo de la peluquería, que es muy baja, y, además, has tocado un tema muy importante que es el aspecto artístico del peluquero, que en muchas ocasiones es un freno para desarrollar su faceta comercial.

—Están en las antípodas de la faceta comercial

—Claro. Es que no tiene nada que ver una cosa con otra. Gran parte de los programas de entrenamiento que tenemos en España orientado a nuestros clientes apuntan a transmitir al peluquero lo importante del aspecto comercial. Daros cuenta que cuando vosotros empujais un carrito por un supermercado, la motivación que a vosotros os obliga a coger un producto o coger otro es el color, el precio, el haberlo visto en televisión, es el cartel que estás pisando en el suelo o que está colgando del techo. Sin embargo, el peluquero está delante del cliente y tiene una posiblidad que no tiene nunca un supermercado que es la recomendación , la generación de una necesidad real. La curva de sentimientos que tiene un cliente cuando entra a una peluquería es espectacular: puede sentir frustración, emoción, gozo, placer, y hay que aprovechar ese momento para vender, porque en ese momento es muy fácil transformar sus necesidades.

—Además, creo que es una falta de profesionalismo enviar a tu cliente a comprar a otro lado. Porque si no se lo vendes tú, ¿quién se lo vende?

—Mira, es imprescindible hacer entender al peluquero lo tremendamente importante que es su recomendación para la reventa de productos. Es como si vas a una farmacia y en la farmacia no te saben decir qué comprar.
Hay que transformar esa mentalidad en el peluquero, y cuando hablamos de los porcentajes que me hacías referencia, yo presentaba los de España, donde aún hoy ese porcentaje es bastante bajo. Te digo que en otras zonas de Europa ese porcentaje se incrementa considerablemente.

—Estados Unidos es otro ejemplo.

—Estados Unidos es diferente porque el concepto de reventa está tan desarrollado que hay sitios donde únicamente se hace reventa de productos y lo usan las peluquerías. En España, Wella apuesta por desarrollar esa habilidad, que el peluquero necesita, para intentar sensibilizarlo para que prescriba, para que recomiende, para que utilice su fuerza para vender productos.

—No es una función adicional.

—Claro, sin embargo es un ingreso adicional. Solamente, por el hecho de recomendar, conseguirá unos ingresos del 4, del 6, del 20 ó del 25 por ciento adicionales, utilizando, simplemente, sus dos manos igual que lo hacía antes, porque lo que utiliza es la boca, nada más. Nosotros intentamos, por todos los medios, que prescriba, que recomiende, que revenda. Pero, evidentemente, tiene que tener un espacio para esa reventa, destinar unas estanterías y poner unos precios. Nosotros marcamos las pautas del “merchandising” para facilitársela.

—Además, hoy te puedes encontrar con clientes que están más informados que el profesional, a través de Internet, por ejemplo.

—Sí, sí. La facilidad de Internet para acceder a la información es espectacular. Nosotros nos hemos encontrado del mismo modo con clientes que entran a la página web de Wella en Alemania, se enteran de lanzamientos de productos que vamos a hacer .

—Es fascinante cómo va cambiando el mercado…

—Es un tema fascinante. Es un concepto que presenté en la reunión con los clientes: el “Well Been”, lo que la gente busca es sentirse bien, de una manera global, no únicamente tener un cabello bonito, sino, también, una piel cuidada, un cuerpo bien formado, un estado de salud favorable. Cada vez hay más gente que se decide a comer de una manera sana, a acudir a los gimnasios, a los centros de reflexología y esto es una realidad, y cada vez habrá más.

—Hay un tema que tú dijiste ayer: que un salón, además, de la reventa necesita tener más cosas, porque montar un sistema de uñas no lleva más de un metro cuadrado…

—Exacto. Si os fijáis en el plano que mostré ayer, el espacio destinado para estética en un salón pocas veces supera el 20 % y, evidentemente, se necesita una persona para que lo dirija, pero el beneficio y la capacidad —sobre todo para fidelizar— es espectacular , porque ya hay un servicio. Imagínate que una peluquería tenga, no digo un minigimnasio, pero una zona termal, donde la clienta se pueda relajar; después, pase a una zona de masajes, luego a una zona de facial y, después, termine en una zona de cuidado capilar. Esta mujer (en sitios donde existe un poder adquisitivo alto), se pasa tres horas en la peluquería y ha cubierto cuatro tipos de servicios demandados y que están de moda y que estarán más de moda.

—Y en el mismo lugar.

—Claro, ahí, en el mismo centro.

—Por que tener una clienta horas ahí dentro y no venderle nada…

—…es imposible

—Yo he visto una peluquería que ha puesto un quiosco. ¿No es más lógico poner uñas o depilación?

—Es evidente que hay que buscar la manera de satisfacer las necesidades. Antes tenían desde posticería. Digo “antes” porque algunas tiene ropa, bolsos y un montón de cosas que, en principio, parece bien, pero el futuro se va a especializar en el concepto del “Well Been”, sentirse bien. Porque si una persona quiere comprarse ropa no irá nunca a una peluquería: irá a un supermercado, a una boutique o a algún otro sitio. Sin embargo, si conseguimos ligar el concepto del Well Been a la peluquería y los servicios adicionales que una peluquería te puede ofrecer , entonces sí acudirá a la peluquería. Casi hay más peluquerías que nacen en gimnasios porque es una manera de cerrar el círculo y ofrecer un servicio integral en ese sentido.

—Es como la estación de servicio: antes era impensable que uno pudiera comer.
-Ahora, llegas a una estación de servicio, vas a comprar el pan, de paso compras chiclets, compras el periódico…

—…Y, a veces, cargas combustible…

—Exacto, buen punto. Abogando lo que es el servicio y la calidad del servicio al cliente, hay que entenderlo anticiparlo y ofrecerlo.

—El concepto de las franquicias se está planteando como un concepto ideal en varios países…

—Sí, es un hecho que en todos los países las franquicias van a aparecer cada vez más, de hecho, desde el punto de vista de las estructuras de venta de las organizaciones, de los proveedores como Wella, se van personalizando. ¿La realidad cuál es? Que, cada vez, hay más clientes importantes y vendedores aventajados que pueden atenderlos; cada vez hay más cadenas, más franquicias, eso es un hecho y así, a corto plazo, la realidad de la peluquería es ésta. El concepto de “sentirse bien”, las cadenas lo van a tener, es una realidad y, a corto plazo, es el florecimiento de la peluquería. Lo difícil aquí es montar un negocio, pero cuando tienes uno y funciona, es muy fácil montar otro y un tercero, y cuando tienes cuatro te planteas si no puedes convencer a otro para que lo monte por ti y, entonces, tienes ocho. Y cuando tienes ocho, eres un emporio y, cuando tienes un emporio, tienes una verdadera empresa con ojos y bien direccionada que puede ser una verdadera bomba. A partir de ahí, vas haciendo lo verdaderamente importante: tener el “Know How”, saber hacer las cosas. El profesional de la peluquería empieza siendo un peluquero; pasa a ser un peluquero empresario y termina siendo un empresario que entiende de peluquería.

— La clave de los salones frente a las franquicias es que son más personalizados.

—Evidentemente. Por eso existen diferente tipos de salones. Ojo, que si existe ese tipo de salones es porque hay gente que lo demanda.

—Como existe McDonalds y los restaurantes tradicionales.

—Evidentemente, hay gente que demanda servicio rápido y hay gente joven que no tiene dinero y lo que quiere es pagar poco y que te dure semanas. Ahora, la gente que deja dinero en la peluquería no es ésa; son negocios que transmiten fidelidad a los clientes, es por eso que nosotros estamos defendiendo ese criterio.

—Si el concepto de negocio lo cambia el peluquero, también lo tiene que cambiar la empresa. Mira lo que pasó, por ejemplo, con las grandes empresas de alimentos: crearon los supermercados y, en un momento, llegó a transformarse en una especie de Frankenstein, tuvo más poder el canal que la marca. ¿Qué pasó con la peluquería? Porque no es lo mismo negociar con un peluquero que negociar con una cadena.

—Pero es lo que está pasando; en muchos países está pasando; por eso te digo que las estructuras de muchas empresas tienen que renovarse o morir, adaptarse o morir, pero no tenemos que tener miedo a esta realidad. Lo único que tenemos que tener es la visión suficiente para verlo con anticipación. Y no pasa nada, y son cosas que le han pasado a grandes empresas del consumo: han tenido que readaptar su fuerza de venta porque el mercado cambia. Porque sería estúpido pensar que no hay que adaptarse a la realidad. La realidad es constante y es un cambio continuado. Es imprescindible ver más allá de lo que ve la gente para prever los posibles cambios que va a haber. Tienes que estar preparado a los cambios y nada más..